Zuerst der Mitarbeiter, dann der Kunde – Vineet Nayar

Diese Idee, die vom Fortune Magazine als “the World’s Most Modern Management Idea” bezeichnet wurde, stieß zunächst auf Verblüffung (das war noch die positive Variante) und ziemlich viel Ablehnung.

Tatsächlich aber war es der Anfang einer echten Erfolgsstory, die nicht nur den Umsatz pro Mitarbeiter deutlich erhöht und HCLT unter die Top 3 der IT-Unternehmen in Indien gebracht hat, sondern das Unternehmen auch zu einem der attraktivsten Arbeitgeber macht. Ein Erfolgsgeheimnis ist unter anderem, dass Mitarbeiter ihre Chefs beurteilen. Und zwar regelmäßig und öffentlich. Wir haben auf unserem Blog bereits darüber berichtet.

Die einzelnen Phasen des Transformationsprozesses beschreibt „Zuerst der Mitarbeiter, dann der Kunde: Stellen Sie das konventionelle Management auf den Kopf“ im Detail. Extrem lesenswert.
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Hier vier Inspirations-Nuggets aus "Zuerst der Mitarbeiter, dann der Kunde"

Phase 1: Spieglein, Spieglein an der Wand: den Bedarf für Veränderung erzeugen

"Wir lernten, dass es erforderlich ist, jeden Tag in den Spiegel zu schauen und dabei vor allem danach zu suchen, was einem am Bild nicht gefällt, statt sich darauf zu konzentrieren, was man gerne sieht und was die eigenen Marketing-Slogans ohnehin jeden Tag hervorheben. Gleichzeitig ist es erforderlich, ein Bild dessen zu erzeugen, was entstehen könnte, wenn man sich verändert. Diese Projektion ist, was ich den Zauber der Zukunft nenne, und was die Menschen motiviert, das Gaspedal bis zum Bodenblech durchzutreten."

Phase2: Vertrauen durch Transparenz: eine Kultur für Veränderungen erzeugen

"Nachdem der Bedarf für Veränderungen erzeugt ist, besteht zunächst oft noch eine beträchtliche Kluft zwischen der Absicht, etwas zu verändern, und der tatsächlichen Umsetzung der Veränderungen. Kapitel 2 erläutert, dass einer der Gründe für diese Kluft in mangelndem Vertrauen zwischen Belegschaft und Management besteht, eine Situation, die heute bedauerlicherweise recht oft anzutreffen ist. Um ein Unternehmen zu transformieren, müssen die Mitarbeiter hinter dem Ziel stehen und alle zusammen darauf hinarbeiten. Aber ohne eine Kultur des Vertrauens wird es dazu nicht kommen."

Phase 3: Die Organisationspyramide auf den Kopf stellen: eine Struktur für Veränderungen schaffen

"Bei HCLT war das größte Problem in Bezug auf die Organisationsstruktur, dass sie nicht die Mitarbeiter in dem Bereich unterstützte, den wir die Value Zone (Wertzone) nennen: die Stelle, an der tatsächlich Werte für die Kunden geschaffen werden. In einem Serviceunternehmen der Wissensökonomie befindet sich diese Value Zone an der Schnittstelle zwischen Kunde und Mitarbeiter… Um das Hauptgewicht nun auf die Value Zone zu legen, haben wir die Organisation auf den Kopf gestellt und Management und Manager, einschließlich der dispositiven Funktionen (wie Personal, Finanzen, Ausbildung usw.) denjenigen rechenschaftspflichtig gemacht, die Werte schaffen, statt umgekehrt."

Phase 4: Die Rolle der Geschäftsführung neu gestalten: die Verantwortung für Veränderungen übertragen

"Einer der strukturellen Mängel traditioneller Managementsysteme ist, dass die Führungskräfte zu viel Macht besitzen. Dies verhindert, dass die Organisation demokratisiert und die Energie der Mitarbeiter freigesetzt wird… Man muss vermeiden, jede Frage beantworten und jedes Problem lösen zu wollen. Stattdessen muss man beginnen, Fragen zu stellen, andere als Quelle für Veränderungen anzusehen und die Verantwortung für das Wachstum des Unternehmens an die nächste Generation von Führungskräften zu übertragen, die näher an der Wertzone sind."