Leseprobe: Der Loop-Approach: Sebastian Klein, Ben Hughes, Frederik Fleischmann
Leseprobe: Der Loop-Approach: Sebastian Klein, Ben Hughes, Frederik Fleischmann
Ein skalierbares Framework für interne Weiterbildungsprogramme
Es gibt nur sehr wenige Beispiele für wirklich ernst gemeinte und konsequente Selbstorganisations-Unterfangen diese Größenordnung. Und die Frage, die sich stellt, ist: Wie lassen sich Transformations-Impulse so skalierbar machen, dass sie einerseits tausende von Menschen erreichen und andererseits ihre Wirkung auch voll entfalten und nicht verflachen? Geht das überhaupt?
Ein Startvorteil: Die Telekom hat bereits unzählige Weiterbildungsangebote auf allen Ebenen, und damit eine vorhandene Grundstruktur, um sehr viele Mitarbeiter*innen zu erreichen. Es braucht also keine Ende-zu-Ende-Beratung, sondern ein Lern-Framework, das sich modular in bestehende Lernformate integrieren lässt.
Surfen lernen: Ein erster Mini-Loop für die Top-Führungskräfte
In dem Jahr sollte das Programm unter dem Motto „Next Wave“ stehen, abgeleitet von einem Zitat des US-amerikanischen Meditations- und Achtsamkeitslehrers Jon Kabat-Zinn: „Man kann die Wellen nicht aufhalten, aber man kann lernen zu surfen.“ Dabei standen zwei thematische Schwerpunkte im Fokus: zum einen Komplexitätskompetenz und zum anderen die Stärkung der Kompetenzen im Bereich „Emotionale Intelligenz“. Den Führungskräften sollten also Methoden und Werkzeuge an die Hand gegeben werden, die ihnen dabei helfen, besser mit den komplexen Herausforderungen ihres Jobs und der Welt umzugehen und außerdem ihre zwischenmenschlichen Kompetenzen zu stärken.
In einem Mini-Workshop zerlegten Katja Vogt und Daniel Vonier aus dem TED-Team gemeinsam mit externen Loop-Beratern den Loop-Ansatz und entwickelten ein Kurzformat, das sich gut ins Programm einfügte. Sie nannten es Loop Preview. Zudem durchlief das TED-Team in seiner Rolle als Steuerungsteam selbst einen Loop-Durchgang, um den Ansatz richtig kennenzulernen. „Wenn wir das in die Organisation und zu unseren Top-Führungskräften bringen wollen, müssen wir auch selbst verstehen, was das Programm bewirken kann“, sagt die Programmleiterin Katja Vogt.
Im Herbst 2018 fanden die ersten Loop-Previews statt: Je dreißig interessierte Führungskräfte aus dem T3-Team kamen für eineinhalb Tage nach Berlin, wo ihnen externe Loop-Coaches grundlegende Loop-Inhalte vorstellten, darunter die 7 Tugenden effektiver Organisationen, den Integrativen Entscheidungsprozess (IDM) und einen Erfahrungsbericht aus einem Praxisprojekt. Im Nachgang hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit, sich mit ihren eigenen Teams für einen kompletten Loop-Durchlauf zu bewerben. Den Anfang machten drei Teams: das vierzehnköpfige Customer-Relationship-Management-Team (CRM) unter Leitung von Marion Hagen, das Leitungsteam der Congstar mit zehn Mitgliedern sowie ein achtköpfiges Scrum-Team aus dem IT-Bereich.
Der Pilot-Loop im CRM-Führungskreis
Die größte Herausforderung am Anfang sei laut Marion Hagen gewesen, einen gemeinsamen Purpose zu definieren, da dieser zunächst für jede*n sehr individuell gewesen sei. Das zu berücksichtigen und darauf aufbauend gemeinsam zu formulieren, wofür sie als Team existierten, sei schwierig gewesen. Doch am Ende waren alle mit ihrem neu entwickelten Purpose zufrieden, wie Carolin Haußühl, ein weiteres Mitglied des CRM-Führungsteams, berichtet: „Bis dahin hatten wir so eine Bandwurmsatz-Vision, die auch niemand auswendig wusste. Dann haben wir in einem Staffellauf diesen Purpose entwickelt und waren damit sehr glücklich. Alle hatten das Gefühl: Das ist jetzt was, damit kann ich etwas anfangen.“
Ein weiterer wichtiger Hebel für das Team war eine Anpassung der Meeting-Struktur. Zielführende Meetings sind deshalb zentral, weil jedes Team-Mitglied mindestens zwei Rollen innehat: Zum einen ist sie Führungskraft ihres Teams, führt Mitarbeiter*innengespräche und koordiniert Abläufe. Gleichzeitig tritt sie im Führungskreis als Vertretung ihres Bereichs auf und teilt Updates aus den Sub-Teams. Synchronisation, also der Austausch von Informationen und das Festhalten nächster Schritte, ist also enorm wichtig für das CRM-Führungsteam.
Christoph Denk, ebenfalls Teil des CRM-Führungsteams, sagt: „Früher hatten wir einen Regel-Jourfix, da wurden alle Themen durcheinander diskutiert.“ Die Trennung in ein Sync-Meeting und ein Governance-Meeting hat dem Team geholfen, Themen genau dort zu besprechen, wo sie hingehören.
Die Arbeit mit dem Loop-Approach war nicht nur im CRM-Führungsteam, sondern auch in den beiden anderen Pilot-Teams ein voller Erfolg. Marion Hagen sagt: „Ich würde Loop mit fünf von fünf Sternen bewerten. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens hat uns der Loop-Approach als Führungsteam auf nachhaltige Weise sehr viel effektiver gemacht. Und zweitens hilft uns der Ansatz, in Diskussionen Fakten von Emotionen zu trennen, was zu einer deutlich besseren und konstruktiveren Zusammenarbeit führt.“
Aufgrund der guten Erfahrungen war der Loop-Approach auch im folgenden Jahr wieder Teil des T3-Führungskräfte-Programms. Führungskräfte konnten sich dafür bewerben, den Loop-Approach ins eigene Team zu holen. Ausschlaggebendes Kriterium war somit der Grad der Eigenmotivation der jeweiligen T3-Führungskraft. Das führte zu einer breiten, wenn auch punktuellen Streuung des Loop-Approach über unterschiedliche Konzernbereiche hinweg: vom HR-Bereich über die Business Unit T-Systems bis hin zum Organisationsbereich Technologie & Innovation und im Tochterunternehmen Congstar. Jede Durchführung eines Loops war in dieser frühen Phase ein Prüfstein: Würde sich das Konzept in den unterschiedlichen Bereichen der Telekom bewähren? Oder wie es in der Telekom hieß: Wie robust ist der Loop?
Nachdem acht Teams aus dem Top-Management die Loop-Reise durchgeführt hatten, wurden sie gebeten, ihre Erfahrung auf einer 5-Sterne-Skala zu bewerten. Zwei Teams bewerteten den Loop mit vier Sternen, alle weiteren Teams vergaben alle fünf Sterne. Bernd Wagner, seinerzeit SVP Sales Germany, sagte im Zuge dieser Umfrage: „Der Loop hat uns gerade zu Beginn der Corona-Pandemie geholfen, sofort im Arbeitsmodus auf remote zu schwenken. Das war wahnsinnig hilfreich. Wir haben eine bessere Teamdynamik und schaffen 30 Prozent mehr Ergebnisse in 30 Prozent weniger Zeit.”
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Leseprobe: Der Loop-Approach (Forts.)
Die Verbindung zur nächsten Führungsebene: LevelUp!
Die positiven Erfahrungen mit dem Loop-Approach sprachen sich im Konzern herum. Der Wunsch, die Inhalte auch der nächsten Ebene von Führungskräften zugänglich zu machen, kam auf. Auch für diese Führungsebene gab es bereits ein Programm für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung. LevelUp!, so der Name des Programms, richtete sich an eine wesentlich größere Zielgruppe von rund dreitausend weltweit verteilten Personen. Daher brauchte es einen skalierbaren, standortunabhängigen Ansatz, der sich gut in den Arbeitsalltag integrieren lassen musste. Das Projektteam entschied, eine digitale Lernreise zu entwickeln, die es den Führungskräften erlaubte, sich flexibel mit den Loop-Inhalten zu beschäftigen. Das Ergebnis war ein Zehn-Wochen-Programm, das im Mai 2019 startete.
Jeder Mensch lernt anders, diese Tatsache wurde bei der Zusammenstellung des Programms berücksichtigt. Den Kern bildeten zwölf für die Lernreise produzierte Videos, die im Wochenturnus freigeschaltet wurden. Am Ende jeder Woche gab es eine Anleitung, wie die Inhalte im eigenen Team ausprobiert werden können, beispielsweise eine Schritt-für-Schritt-Anleitung des Purpose-Integrationsturniers und eine Vorlage, um Rollen im Team visuell darzustellen.
Als Begleitangebot zu den Videos gab es Artikel, Podcast-Folgen, Methodenkarten und Aufgaben, die die Führungskräfte selbstständig bearbeiten konnten, um tiefer in die Themen einzusteigen. Außerdem fanden digitale Sprechstunden mit Expert*innen statt, in denen die Teilnehmenden Fragen zum jeweiligen Wochenthema stellen und ihre Erfahrungen miteinander reflektieren konnten.
Das 10-Wochen-Programm war zweigeteilt: Der erste Teil beschäftigte sich mit der Entwicklung eines agilen Mindsets. Der zweite Teil widmete sich einer abgewandelten Version vom Loop: Fünf der insgesamt sieben Loop-Tugenden wurden wochenweise behandelt und so umbenannt, dass sie gut zu den Begriffen passten, die in der Telekom ohnehin schon etabliert waren: Aus „Team-Effektivität“ wurden „Ways of Working“ und aus „Feedback- und Konfliktkompetenz“ wurden „Personal Relationships“.
Rund siebenhundert Führungskräfte meldeten sich an und absolvierten das Programm. Es endete mit einem eintägigen Level-Up!-Summit, zu dem rund dreihundert Teilnehmende im Ahrtal zusammenkamen. Aufgrund der positiven Rückmeldungen, wurde die digitale Loop-Reise im Folgejahr erneut angeboten und erreichte wieder rund 700 Personen.
How deep is your Loop? Ein Mittelweg aus Geschwindigkeit und Tiefgang
Es ist Anfang 2021, zweieinhalb Jahre nach den ersten Loop-Schritten der Telekom. Was zu diesem Zeitpunkt bereits geklappt hatte: Über das Andocken an interne Weiterbildungsprogramme hatten viele Menschen innerhalb der Telekom Kontakt mit dem Loop Approach und haben ihre Teamzusammenarbeit verbessert. Woran es noch hakte: Diese Teams waren über ebenso viele Bereiche versprenkelt. Bis dahin hatte es nur wenige vollständige Loop-Durchläufe in Teams gegeben, die aneinander angrenzten. Sprich: Es gab zwar viele Inseln der Transformation, aber keine größeren Knotenpunkte, die von Innen Wucht entfalten konnten.
Das zu ändern, war der Fokus im Jahr 2021. Dabei half die Verankerung von Loop im internen Organisationsbereich New Ways of Working (NWOW), der unter der Leitung des Loop-Fellows Oliver Herrmann folgende Vision verfolgte: „Wir gestalten die Deutsche Telekom zu einer menschenzentrierten, digitalen und lernfähigen Organisation“. Ein siebenköpfiges Loop-Team innerhalb der NWOW kümmerte sich nun darum, den Loop-Gedanken möglichst effektiv in die Gesamtorganisation zu tragen. Als frühe Unterstützerin und Vorantreiberin des Loop-Approach hat Katja Vogt die Leitung des Teams übernommen.
Gemeinsam mit einer externen Beratungsagentur entwickelte das Team Loop@Scale. Anders als der klassische Loop, der drei zweitägige Module mit zwei Loop-Coaches vorsieht, stückelt Loop@Scale die Inhalte in 2,5-stündige Termine, die über zwölf Wochen hinweg von einem Loop-Coach vermittelt und direkt im Team angewendet werden. Das Programm endet nach einer vierwöchigen Supervision, bei der das Team in den neuen Routinen arbeitet und die Loop-Begleiter*innen für Fragen und Feedback zur Verfügung stehen.
Nach dem LevelUp!-Programm eröffnete Loop@Scale die Möglichkeit, den Loop nicht mehr nur den Top-Führungskräften zugänglich zu machen, sondern den Ansatz schneller in die Gesamtorganisation zu skalieren. Die frühen Loops waren ziemlich kostspielig, weil jeweils zwei externe Berater*innen die Loops begleiteten und der Loop zunächst an die Bedürfnisse der Telekom angepasst werden musste. Durch Loop@Scale und die Ausbildung interner Loop Begleiter*innen konnten die Kosten pro Loop um ein Vielfaches reduziert werden.
In Loop@Scale liegt der Fokus auf der Weiterentwicklung der Meeting- und Entscheidungsroutinen, und dabei insbesondere auf Produktivitätszuwachs. Zwischenmenschliche und individuelle Aspekte finden weniger Platz als im klassischen Loop-Approach. Dadurch ergab sich ein ganz neues Spannungsfeld. Einerseits machte die pragmatische Reduzierung und Standardisierung von Loop@Scale erst möglich, dass der Loop-Ansatz skalierbar wurde und innerhalb der Telekom so verbreitet werden konnte. Andererseits kann die Verdichtung des Loops auf den Produktivitätsgedanken dazu führen, dass die Frage aus dem Blick gerät, was die Menschen in der Organisation brauchen, um dauerhaft gut arbeiten zu können. Schließlich liegt die Wucht des Loop-Approach darin, kein reines Produktivitäts-Framework zu sein, sondern auch die innere Arbeit der Einzelnen und die Beziehungen zwischen den Menschen in die Betrachtung miteinzubeziehen.
Es liegt auf der Hand, dass ein hoher Grad an Skalierbarkeit auch fast immer mit Einbußen in der Tiefe einhergeht. Für die Telekom geht es also darum, in einem ständigen Aushandlungsprozess stets den Grad zu finden, der die Organisation zu diesem Zeitpunk am besten voranbringt. Die Auftragsklärung vor jedem Loop-Prozess ist dadurch noch wichtiger geworden. Das interne Loop-Team der Telekom stimmt mit dem jeweiligen Team ab, welcher der beiden Ansätze besser passt.
Ausblick: Zusammenhängende Organisationsentwicklung statt einsamer Inseln
Insgesamt haben in den vergangenen Jahren über 100 Teams den Loop-Approach vollständig durchlaufen, über 70 Loop-Fellows wurden innerhalb der Telekom ausgebildet und das LevelUp!-Programm hat weit über 1.000 Führungskräfte mit dem Loop in Kontakt gebracht.
Zu Beginn und zum Abschluss eines jeden Loop-Durchgangs geben die Teams eine Selbsteinschätzung entlang der sieben Tugenden „Klare Ausrichtung“, „Gut genutzte Potenziale“, „Verteilte Verantwortlichkeiten“, „Individuelle Effektivität“, „Effektivität als Team“, „Anpassungsfähigkeit“ und „Feedback- und Konfliktkompetenz“ ab: Wo stehen wir derzeit auf einer Skala von 0 bis 10? Über alle Teams hinweg ergibt sich eine durchschnittliche Verbesserung um 29 Prozent. Maya Biersack, die das Projekt als externe Berater*in begleitet hat, ordnet das ein: „Nicht immer ist das Bild auf den ersten Blick so positiv. Ab und zu begegnen mir Teams, bei denen sich die Schieberegler scheinbar kaum verändert haben. Oft sagen die Team-Mitglieder dann, dass sich auf der Loop-Reise der Maßstab verändert habe: Es wurde klar, wie viel produktiver und herzlicher man wirklich zusammenarbeiten kann. Dadurch war die 10 in weitere Ferne gerückt.“
Trotz der bisherigen Erfolge ist der Fortbestand des Ansatzes innerhalb der Telekom ungewiss. Im Zuge von Repriorisierungen wurde das interne Loop-Team ungefähr ein Jahr nach seiner Gründung stark verkleinert. Außerdem, das erklärt die Team-Leiterin Katja Vogt, brauche es einen Richtungswechsel, um den Loop-Approach intern besser einzubetten: Es müsse nun vermehrt darum gehen, zusammenhängende Organisationsentwicklung zu machen und den Loop mit anderen Transformationsinitiativen zu vernetzen. „Für eine nachhaltige Veränderung im Konzernumfeld scheint mir das die erfolgsversprechendste Strategie zu sein: integrierte Organisationsentwicklung, vor Ort, zugeschnitten auf die Bedürfnisse des Bereichs“, sagt Katja Vogt.
Einen ersten Prototypen für einen solchen Ort gibt es bereits. Im Organisationsbereich T-Systems Iberia hat Osmar Polo, CEO und Vorsitzender des Vorstands, das Programm High Performance Collaboration initiiert, welches stark von Loop inspiriert ist. Bereits 10 Teams haben sich auf diese Reise begeben. Osmar Polo sagt über seine bisherigen Fortschritte: „Vor der Reise war ich nicht sicher, ob es ein Transformations-Framework wie der Loop-Approach wirklich schaffen kann, tiefsitzende Gewohnheiten und Muster zu durchbrechen. Heute weiß ich: Es geht. Und ich bin stolz, mittlerweile andere auf ihrem Weg hin zu einer effektiveren und gesunden Form der Zusammenarbeit zu begleiten.“
DIE AUTOREN: Sebastian Klein ist Psychologe und Organisationsentwickler. Ben Hughes hat einen Hintergrund in Wirtschaftswissenschaften, Psychologie und angewandter Mathematik und leitet seit 5 Jahren den Content-Bereich von Blinkist. Frederik Fleischmann ist Betriebswirt und Organisationsentwickler.
Dies ist ein Auszug aus dem Buch "DER LOOP-APPROACH: WIE DU DEINE ORGANISATION VON INNEN HERAUS TRANSFORMIERST" von Sebastian Klein, Ben Hughes und Frederik Fleischmann. Erschienen im Campus Verlag, April 2023. ISBN: 978-3593516219
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